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柳傳志獨家傳授“柳門心法”

時間:2015-07-27 15:35來源: 作者:看安徽
作者:何伊凡翟文婷
 
  過去三十年中,柳傳志只有三次遲到的經歷。
  一次因為電梯壞了,按照聯想的規定,請假就不算遲到,可那時還沒有手機,他干著急,沒辦法。
  一次在翠宮飯店,高管開會,會前他上洗手間,正好遇到主管單位中國科學院的院長,院長拉著他聊天,他不好意思離開,秘書也不在身邊,回來就晚了。
  還有一次在香港,因為一個特殊情況繞了路,也遲到了。
  每次遲到,就罰站一分鐘,柳傳志是定規矩的人,也不例外。時間雖短,但大家要把會停下來,看著他,不說話,像默哀一樣。罰站的人很難受,其他人也不覺得好笑。這三次想必讓柳很尷尬,他今年71歲,對遲到的每一個細節依然記得很清楚。
  40歲之前,柳可不太拿遲到當個事兒。彼時他在中國科學院計算技術研究所工作,大家全遲到。那時候上班主要工作是政治學習,學習結束,男的開始打撲克,女的趕緊回家捅爐子。
  對遲到的態度,是判斷“公司”與“單位”區別的一把小尺子。柳深知,公司是不能沒主人的,否則連守時這樣的事,亦無法做到。
  與柳同代的很多企業家,才智與堅毅都不比他遜色,但卻無力解開產權問題的死結,更有人為此輸掉一生。早在1999年接受本刊采訪時,柳傳志就曾感嘆:聯想需要解決高科技員工持股、尤其是創業員工持股的問題,高科技產業對人力資本的要求很高,比其它很多產業領域要求都要高,他的意見是高科技企業的員工一定要持股,而且要盡可能持多一些,這是高科技產業特性所決定的。
  柳傳志認為應先解決做餅的問題,再解決分餅的問題,他的意思是要先有效率,分餅時再通過改革完成紅利釋放。這段話的語境是談國家改革的順序,如果具體到公司,今日的創業者肯定無法接受:創業一定要先分好餅才能把餅做大。而柳對此也有朦朧的認識,他在1993年以分紅權為切口,向中科院要了35%的“分紅權”,又花了六年時間,將分紅權變成了“分股權”。
  他意識到,和他一起創業的第一批員工,與聯想的年輕人價值觀是不一樣的。五十多歲的這一代人,80年代以前沒機會做什么事情,都憋著,改革開放以后只要有機會做事就很滿足,而三十多歲的年輕人則不同,他們可以選擇的機會很多,要求也很多。必須研究他們的愿望,必須去予以合理的滿足,而35%的分股權,仍遠不足以“讓公司有主人”。
  中國科學院歷來主張聯想在股東層面應引進戰略合作伙伴,而柳傳志則認為,一個企業要做成百年老店,股東股權不能太分散,否則就沒有人會對公司的長遠發展負責。從100%的國有資產,到上市前科學院占36%的股份,泛海占20%,聯想創業員工、核心管理團隊及骨干員工等加在一起占其它股份的公司,其中的漫長與兇險,未有類似經歷的人很難移情。
  上市之前披露的招股說明書顯示,通過聯持志遠和聯恒永信的公司員工持股平臺,員工合計持股已達到42.5%,對公司命運已有足夠話語權,弘毅投資總裁趙令歡認為,通過不斷地努力,公司的管理層和員工也持有公司股份,包括創業元老,現在的高管、骨干也通過前兩次股改購買了公司的股份,使得這些人利益能夠跟公司的長遠發展綁定在一起,這是一個很堅實的基礎。
  要讓公司在不同階段有合適的主人,柳傳志不僅要應對股權改造的麻煩。中年創業,他在1990年代中期就遇到了如何完成管理層新老交替的問題。他曾感嘆,最難的是年輕人如何取得老同志的信任,而且,“90年代初我對新老交替的決心也受到過打擊,當時,我們也有一些年輕同志挑起擔子后做出的事情很出格。”他所受的打擊,與孫宏斌一事有關,柳傳志后來將這個曾經最欣賞的年輕人親手送進了監獄,這段往事細節記載頗豐,無須贅述。柳創業的最初十五年中,幾乎每年都會遇到一些令公司“要死要活”的困難,孫宏斌事件絕非孤例。他自陳“經過巨大的恐嚇,受過巨大的苦難,也嘗試過幸福,還怕什么呢?”
  柳傳志祖籍江蘇鎮江,自幼在北京長大,至今說話仍有老北京人的口語,而且南人北相,國字臉,重眉,他不笑時,有股碾壓過對方的氣勢。柳的思想管理滲透進了中式哲學與權謀,例如對“妥協”、“拐大彎”、“賽馬相馬”、“擰螺絲”等俗語都進行了重新詮釋。所謂“世事洞明皆學問”,聯想早期就是在他這套邏輯護航之下才得以漂流過一個個險灘。有趣之處是,以柳處理問題之圓潤,本可以做到睡著了也不會說錯話,但其不愿意遮掩本色,即使發言會遭到過度解讀并引發爭論。
  如有必要,他在面對競爭或平息“叛亂”時手段果決老辣,而又對傳統知識分子的價值觀心存敬畏,例如孝道,誠信,謙虛。他有極佳的交流界面,聽任何人講話都眼神聚焦,極度專注,不管比他年長還是年少的企業家,都愿意尊他為兄。7月7日晚,聯想控股在國家會議中心搞了場盛大的上市慶典,如同企業界武林大會,幾乎各大門派掌門都到了。
  很多人將控股上市定義為柳傳志的收官之作,但柳已明確表示不會退休,而是會一直做“朱立南(聯想控股總裁)的助理,直到他覺得沒必要給我發工資為止”。他曾多次說過:“聯想就是我的命”,當前聯想集團與聯想控股,勢能比那些風口上的公司要小,對柳傳志來說,現在退休能保持一代英名,但要做百年老店的他,心里可能還真清凈不下來。
  本次報道的主題為“柳門”,聯想最成功的產品或許并非集團的消費電子,也并非控股的投資,而是“人”。柳在孵化人才、培養人才、人盡其才方面有獨特心法,所謂“柳門”,實際是擴大了“家”的概念。即包括他與子女、家人的交流,也包括怎樣為楊元慶、朱立南、陳紹鵬等“打地基”:難得的是,他們不是一般意義上的職業經理人,而是也能將聯想當成命的企業家。“柳門”還包括聯想控股投資的創業者,即使他們中性格最強悍者,也承認受過柳傳志的影響

以下為訪談實錄
解讀上市
  聯想控股此前披露的招股說明書顯示,公司2014年營收約為2890億元,凈利潤在78.9億元的水平,利潤率為2.7%,在籌備上市的時候,這是困擾您的一個問題嗎?
  柳傳志:沒有。因為控股要跟聯想集團合并報表,他們的營業額就過來了。今天他們能做到百分之四五的利潤已經很不錯了。收入高、利潤率低,這是聯想集團所在行業的一個特點。控股的其它領域,利潤率恰恰高得多。這正是我們創辦聯想控股的原因之一,如果企業之間真的能夠形成犄角之勢,對聯想集團在關鍵時刻的發展會是有力的支持。
  聯想集團并購IBM、PC的時候,誰都知道風險太大,如果聯想控股的股東包括退休的員工都指望聯想集團,下并購的決心就更困難。當控股有了其它業務板塊,有了新的利潤生長點,聯想集團就可以根據自身的情況放手一搏。路演的時候,投資人都明白這件事情,所以這個問題對我們沒形成困惑。
  一般投資人給出P/E值時,更傾向在國際市場找一個對標。他們怎么解讀控股?
  柳傳志:投資人會分得比較清楚,哪一塊是做產品的,要看利潤;哪塊講價值,比如投資講的就是價值。所以控股的市值不是用單項的維度計算的。
  比如房地產業務、金融業務以及互聯網相關的業務,投資價值的計算方法都不太一樣。
  但到目前為止,控股還是被打折了。當投資人看到各個業務板塊真的能互動起來,業務價值逐步升高以后,折讓就會越來越少,市盈率也會不斷提高。
  投資人真正在乎的是利潤的持續增長。營業額聯想集團占了比較大的份額,但是對于多化投資控股公司來說,更重要的是價值和利潤。在這方面,聯想集團的比重大約在30%-40%之間,未來也會逐漸下降,金融、消費和服務業這三塊會越來越大,這也是我們今天重點要做的。
  在國際市場上,能與聯想控股對標的企業是復星集團,它與我們比較接近,跟和記黃埔也相似。但聯想控股還是有自身的獨特特點。
  聯想控股與復星的投資風格和邏輯類似嗎?
  柳傳志:復星是從實業轉向投資的,我們除了做PC實業以外,是先做的投資。經過七八年后,對投資規律有了一定的掌握,而且認為投資能夠提供相當豐厚利潤的時候,我們才開始新的業務布局。兩家現在活干的看上去類似,但做法上有點倒過來。
  投資邏輯基本一致,兩家都認為消費是重點,中外結合是重點。像他們用保險的錢,們也會逐漸向這個方向挺進。但是控股更偏向在某些領域運用更大的力量,去打造所謂的核心資產,而不是說一定要退出,目前聚焦在六個領域。
  另外,關于保險業,我們會嘗試進入。如果這個領域做得好的話,對中國的經濟會有推動作用。
  2009年時,《中國企業家》和您的一次訪談中就曾經問過您,中國有沒有可能出現像凱雷、KKR、黑石這樣大的資本集團,聯想控股有沒有愿望做這個事?您當時的回答是,條件還不具備。今天來看,聯想控股有可能往這個方向來做嗎?
  柳傳志:聯想控股旗下的弘毅投資、君聯資本會往這個方面發展,他們主要是以投資為主,通過退出求得財務回報。控股覆蓋的面更廣,在若干個領域內要有自己的領先企業。所以聯想控股投的企業不一定退出,可能是作為大股東長期持有,但未必都是控股。我們支持所投企業把公司做起來,它的價值將作為聯想控股價值的一部分來提升控股的市值。
  我們有做實業的情結。我們還是希望把錢更多用在國計民生。可能還是有一種產業情結,我們這個公司的人大概都有。拿柳青來說,她先在高盛做投資,后來一心想做實業,覺得做那個才過癮。
  控股上市之后,是否完成了您所說的,公司成了沒有家族的家族企業?
  柳傳志:此刻肯定是這樣,希望接班人要一代一代地往下走,我們在努力選價值觀一致的人。
  但是選人有時候帶有一定的藝術性。人的價值觀是不是真的一致,這是需要長期磨合的。今天我們這個機制是挺好的,但是藝術性那塊是不是后面能長遠地延續下去,真的不好說了。我只能說,今天聯想控股實現了沒有家族的家族企業,但是我們要做百年老店,后面要傳若干代。

從控股到松綁
  此次上市,控股新募資金最重要的一個方向是戰略投資。當企業發展到哪個階段時,控股會選擇戰略投資而不是財務投資?拉卡拉、神州租車這樣的公司,都經歷過被控股到松綁的過程,這種關系如何平衡?
  柳傳志:神州租車、拉卡拉都是這樣一個典型:企業發展過程中需要很多錢。假定我們純粹只做財務投資人,當他們需要錢的時候,管理層股份就會不斷被攤薄。特別是神州租車,如果不是聯想控股大量的貸款、授信,按他當時的實力去募集幾十億,今天管理團隊將會剩下很少的股份,企業再往下發展動力就會受到很大的影響,而我們在那時候極力地支持了他。當企業發展到一定程度,以很大的優勢去上市募集資金的時候,被攤薄的比例就很少了。
  我們會支持他們實現企業的更大發展,比如與其他人的合作,比如在合適的時候上市,做企業得學會算大賬,不要老是形成一種算小賬的模式扣住人家,科學院也沒扣住我們。我們做出一張大餅,他分到的比例小了,但是實際會獲得更多。接下來還會這么干,如果有的企業愿意在聯想控股的旗下,依然愿意我們占大股,那我們就占。如果相對獨立對他們的發展更為有利,我們也非常支持。我們給優秀的年輕人以舞臺,支撐他們把企業做起來,這是我們的目的。
  最初把他們納為控股成員企業的時候,您已經預想過有一天還會把他們放走嗎?
  柳傳志:當然。控股之所以在香港上市,其中有一條就是香港跟內地的要求是不一樣的。目前在A股市場,證監會是不允許分拆上市的,但香港是可以的。我們很早就是這么設計的,沒有把誰非要綁在這兒。
  不管是神州租車、拉卡拉,我們投資的時候,雙方的核心價值觀得基本一樣。如果這個人的能力都還可以,我們就敢投他。
  其實一些企業過來要掛聯想控股的一個名字,說用不著我們干什么,從中獲利,我們全都拒絕了。基本價值觀是我們的一個底線。
  聯想控股是一間投資控股公司,追求的是價值的長期增長,會根據實際情況不斷優化我們的投資組合。我們要做的事情是“制造卓越企業”,對于所投企業長期發展有利的事情,我們都會非常支持。
  您做過妥協嗎?
  柳傳志:我就是一個以“妥協”著稱的人。在投資時,基本原則定了以后,就是大量的妥協。你認為這個行業應該這么搞,他認為應該那么搞,我們提出了意見,人家不同意,我們就該退讓。如果到了某種底線,那我會很堅持,就不會妥協了。這一路走過來內部外部都知道,什么事當我不妥協的時候,后邊一定是留有后手。我一般都很客氣,當我真堅持的時候,大家就會很小心。
  但是我一定不敢隨便堅持,總不能跟電視劇似的,倆人吵架咱就離婚吧,然后第二天不知道到哪過去。先要談,要想,中間會有一個很長的痛苦階段。妥協是必要的,有底線的堅持也是必要的,這個度看你怎么拿。是為了什么利益決定這個度,這些事都要掌握清楚。
  我們了解到,之前曾有加入聯想系的公司創始人說過,對于是否要被控股并購,是有猶豫的,但后來他們來了北京,去了您家,就覺得“跟著柳總干吧”,您是怎么影響他們的決定的?
  柳傳志:他們應該是覺得我既然答應了,就一定會努力做到。這次我們的領導班子分兩路去做全球路演,非常成功,其中一個很重要的原因,是我們提供的材料不帶任何虛假,做十說九,說話算數。一個人的信譽就是一件事一件事積累成的,而不是靠嘴上說的功夫,只有比較淺薄或沒有經驗的人才會被語言打動,大多數人還是要看實事。
  需要您出面說服一下被投資者的情況多嗎?
  柳傳志:會有。可能到某個地方投資,他們有時候需要我說句話,對方聽了會覺得心里放心。當年100%買某個公司的時候,對方見到我明確說,過去有若干家外企來尋求并購,老柳你來了,我堅信你負責任,能把它做好,那我賣給你。
  這種信任是我們用了幾十年時間積累下的。90年代初,外地分公司都是做兩本賬,一本為了減稅給政府看的,一本是自己的,因為當時整個環境比較混亂,后來我們堅決要求做一本賬。查出問題,我們立刻往司法機關送。中間不是送進不少人嗎,這都是很有震撼力的。三十幾年走過來的路,你要有一個堅定的信念,然后堅決地那么去做,這也是很不容易的。比如像遲到罰站這個事情,也是幾十年堅持下來。
  現在外邊有一些公司定的規則是遲到罰一百塊錢,相比罰站您覺得這個規矩怎么樣?
  柳傳志:其實最重要的是要確定規則。所以凡是我所在的俱樂部,大家定了規則就是規則。制定前你也要考慮好有沒有勢能讓這個規則執行下去,沒有這個勢能你別定,定了你就堅決地執行。
  您跟誰一塊打德州撲克?
  柳傳志:這不能說。都是一些熟人朋友,范圍比較小。主要目的是鍛煉性情,是對你某種情緒的克制,對你一種判斷能力的鍛煉,而且能夠互相有所交流。我覺得玩這個還是挺高興。但要是人不合適,或者盤子太大,那就變成是另外一種含義,這個度確實要把握很好。 
  當然,我也會allin,經常玩(大笑)。泰山會往年到國外玩都會集體打“21點”(一種趣味性的牌類游戲),但是打得都很小,從不上什么貴賓室,幾天下來都會贏。一個團隊打21點,也挺好玩的。后來打德撲以后,覺得還是自己“掐”更有意思,玩得更高興。
 
企業的主人
  1999年接受《中國企業家》的那次采訪中,您談到需要解決高科技員工的持股問題。當時的環境不允許您解決,但您還是把事干成了,公司也發展了,為什么能做到這一點?
  柳傳志:如果我真的一直沒提這個,會造成后患。只是當時人們還沒有意識到。1993年時我就提出來關于分紅權的問題,當時就分下去了,沒有任何人有什么想法,誰都不知道這到底有什么用。就是當時真正能分到一定比例股份的這些人,沒有意識到它的重要性,沒有分到的年輕同事反而比較敏感,這些人是后來慢慢補上來的。
  現在企業都講愿景,當時沒有解決持股問題,您怎么跟他們描述愿景呢?
  柳傳志:1997年定愿景的時候,是要做一個長久的、有規模的高科技企業,并不見得非要聯系到每個人。對外邊的人也許無所謂,對聯想的管理層而言,要做到長久兩個字就并不容易。那時候正在跟國外企業進行競爭,愿景提得更高,我真的怕辦不到。能讓企業活下來,而且能夠有規模跟他們打,這在當時就很不容易了,所以我只敢提出這個,但是我們超額完成了。
  聯想的管理思想高度濃縮為建班子、定戰略和帶隊伍這三要素,是什么事情觸動了您在聯想必須建班子?
  柳傳志:這些都是實踐。跟國外產品競爭時,要有一個好的戰略,但是戰略的制定和執行要分開來做。如果沒有幾個人一起認真地研究分析,共同承擔責任,全是我一個人說了算,其他人都聽我的,這事是做不出來的。他們必須得跟我一樣,把自己當成主人。一個好戰略是怎么制定的,隊伍是怎么帶出來的,這得有一個班子。楊元慶并購IBMPC最后能成功,把國際團隊的班子能建成,實際也是秉承了這個想法。
  美國人是第一把手帶了CFO、CTO幾個人,他自己的權威特重,但是這個做法就打不過我們這樣的做法。當然也有特殊情況,比如像韋爾奇這種超強大腦,他真敢往深了問,問完你不聽意見我就敢換你。那就是他,他懂。但是一旦他不在了,后面人就未必能頂上。而我同樣做多元化,不用這個法子,因為我不是超強大腦。我使用投資控股的形式,每個人負責一塊業務,即使我退下去了,每一塊都還有自己的主人。
  前年做農業,陳紹鵬進了聯想控股執行委員會,這個決策是怎么做的?
  柳傳志:他來的時候就準備讓他進執行委員會的。他在聯想集團的位置已經非常高了,40多個副總裁里,他排在三四位。另外當年跟戴爾是一場非常艱苦的戰斗,陳紹鵬的卓越表現我是親眼看見的。當年戴爾在中國橫掃千軍,愣被我們打敗。不把戴爾那仗打下來,我們沒有資格去并購IBMPC。
  紹鵬以前在聯想集團就有獨立管一塊業務的強烈愿望,根據我對他的了解,他是個頭腦很清楚知道怎么去做的人,他有這個能力。
  聯想的創業過程中,您處理過很多內部和外部的沖突,有些情況還很激烈。您處理沖突秉持的原則是什么?
  柳傳志:過去聯想有個明確的條文,就是正手和副手如果發生無原則糾紛,這個部門的工作能達到七八十分以上,毫不猶豫就會把副手調走,不讓這個沖突繼續存在。但是對第一把手要給他記筆賬,以后要觀察他。現在整個公司的文化基本形成,一般不會讓這種情況存在。我們提倡有話直說、好好說,第一把手不能夠直接坦誠地跟副手提出你的意見,那你根本就沒有資格來做第一把手。現在怕的是第一把手過于強勢,壓制了別人的積極性,這個問題可能是我們內部要好好研究的。
  如果他們倆發生無原則糾紛,部門得分是五六十,怎么辦?
  柳傳志:五六十分那是另外一回事,不僅兩個人都走,把班子都得換了,那倒比較好辦了。如果對一個班子真的很不滿意,即使他們不打架,那也該換第一把手。我們經常會有這種情況,就是某個部門跟不上形勢,在務虛會上也會研究這種情況到底該怎么處理。
  您眼中的商業天才是什么樣的?
  柳傳志:馬云就是個商業天才,王健林也是。他們都有很強的想象力,而且能賦予實現,這很不容易。BAT三家中的兩家在國外多少有先例,馬云的這種做法國外是沒有先例的,是純粹的一種商業模式創新。
  您會后悔嗎,如果晚生二十年,您可能趕上一個更大更好的商業機會?
  柳傳志:能這樣就很不錯了。我聽高曉松說,他每看見管事佛和教堂都有心要參拜,但是不想再有任何祈求,他是覺得上天給的東西太多了,已經太幸福了。我也是這個感覺,我到廟里看見別人拜的時候,也會行注目禮,心里祝佛爺身體健康,只是這樣,不會再有更多的祈求了。我已經太知足了。
  回顧以前,您有過不愉快的時候嗎?
  柳傳志:企業間的競爭不會讓我感到煩惱,唯一引起我心中不太痛快的有兩個事。一個是身體出現問題,1987年前后身體受到重創,老給我找毛病,那是有點討厭;還有一個是政府有些不合理的做法壓到你這兒,必須做出的妥協,心里是不舒服的。因為這兩個你掌控不了,你也沒辦法,只能承受。除此之外的其它業務競爭,那都應該是愉快,打得贏是愉快,打不贏也是愉快。
  但是在整個商界,您在處理政府關系上是企業家的楷模。
  柳傳志:那就是因為我知道不做改革的犧牲品,我要往前走,還不能死。有的人勇敢地往前走結果生存不下去,還有的想利用關系獲利,這都是我不做的事。所以牢牢記住,有理想而不理想化。你要失去了理想,就會做無原則的事;如果理想化,那你就會死。因為有好多東西明明白白,那就是地雷,你不能愣往前闖,得繞著彎子走。
 
對家庭的缺席
  控股上市的時候,您特別談到了龔老師對您的支持,大家都特別感動。但是一些早期的聯想傳記寫到,有一次龔老師生病做手術您還在外地,因此受到了家庭會議的“批判”,當時的情況是怎樣的?
  柳傳志:大概是1986年,龔國興得了甲亢,后來嚴重到要動手術。當時我在深圳要錢,催賬。我們有兩萬多美元,合作方公然賴賬,兩萬多美元在當時確實是一筆很大數目,而且掙得很不容易,老甘(甘鴻,聯想的老員工)就是因為這個事掉到井里。對方在香港,我又過不去,只能給他寫封信。真的一邊寫,一邊忍不住要掉眼淚,詳細告訴人家這錢一筆筆是怎么掙的。后來這封信還真打動他們了,同意把這筆錢還給我們。可惜這個信搞沒了,我都覺得遺憾。
  當時,龔國興手術很痛苦。爸爸、媽媽沒在家,我姑姑和妹妹去的,結果我一回家,我妹妹就說,“得了,王國福回來了。”王國福是文化革命以前的一個英雄人物,家里出什么事都不管,我妹妹說我是王國福。但是龔國興沒有什么怨言。
  在家人的重要時刻,您還有哪些令自己遺憾的缺席嗎?尤其是最早創業的時候。
  柳傳志:其實比較遺憾的還是在香港,我父母那時候也在香港創他們的業。他們住在灣仔,我住在太古城。每到禮拜六日應該去看看爹娘,但是當時真的是忙得去不了。我們家父母很少說孩子,尤其我是老大,很少對我提出批評,委婉的批評都很少。有一天,我媽跟我說,“傳志,你真就忙成這樣了?禮拜六日都來不了?”我說,“真是忙。”她就沒說什么。
  他們先頭真的是不知道。我父親的單位也是聯想的合作一方,他們派了一個會計在這邊。這個會計就經常跟我父親匯報情況說,小柳總是真忙,我父母才理解。我父親有次回內地,發現聯想這家公司也還挺有名,他也就慢慢知道了。我對父母的感受還是非常小心的,太太這邊倒是好商量。
    子女呢?
  柳傳志:子女基本就是放養。我這代人,基本上也是被放養的。我爸爸從來都是忙,禮拜六日我都很少見他,偶爾能夠在一起聊聊天。
  我對子女放養的程度比我父母放養我們要好點,龔國興比我要稍微好點。柳林七八歲時,假期不做作業,被鎖在屋子里頭。結果其他小朋友就偷著從外面把窗戶給開開,他就爬出來。他媽一回來,這邊立刻給暗號趕緊又鉆回去。
  放養中更多體現大人的身教。柳林現在寫東西不錯,那倒真是我帶出來的。他們小學上五年,我們給他報的101重點中學。作文晚了是抓不出來的,所以大概四年級時提前給他抓作文。那時候我還沒辦公司,還有時間。
  到了五年級,開始抓他數學。其實他學那玩意很輕松,他就是粗心。柳林跟我們研究所的大人里的高手蹲在燈底下棋,一幫人圍著,我也在那兒看,下棋的時候,他有時候會粗心。回來我就告訴他,數學就因為粗心錯的。你每做一個題以前,先寫上注意兩個字再開始做。后來他上了北京郵電學院,從那又上的哥倫比亞大學。
  柳青我沒管過,她媽也沒管過。柳青小學畢業的時候,她媽讓我去學校一趟,那時候我已經在辦公司了。去了才知道,還沒考試呢,101中學提前錄取柳青進重點班,但是我要簽個字,表示不再考別的學校了。我說,哎喲,我這閨女這么厲害。簽完回來,她媽就不同意,說我們有實力能上人大附中。后來柳青就考上人大附中了。好在我跟101老師、校長都認識,就沒遵守協議。因為當時我去簽字的時候,本身也沒得到家里“書記”的同意。
  您覺得柳家的家風值得代代相傳的是什么?父母那代對您的影響,然后您也愿意傳給子女,子女再傳遞給孫輩的。
  柳傳志:我父親說過,人要正直,不能說昧心話,不能做損人利己的事。我覺得這些都是最根本的東西。至于能力,沒什么更多更高的要求。
  去年您休養了一段時間,在這個過程中主要想了點什么?
  柳傳志:最主要的還是考慮,繼續工作的時候定的目標和將來退下來以后反思的目標是不是一致,你在那個時候定義的幸福跟退下來定義的幸福是不是一致的。其實到后來,人還是要退得比較遠再來看,我當初為什么要做這件事?要冒很大的風險去做一件很大的事情,你為什么還要做呢?包括對金錢、名譽以至親情這些東西怎么擺放?這些東西在工作的時候想的,跟你將來退下來以后作為普通老頭想的東西是不是一致呢?主要就是思考這些。
  要讓公司在不同階段有合適的主人,柳傳志不僅要應對股權改造的麻煩。中年創業,他在1990年代中期就遇到了如何完成管理層新老交替的問題。他曾感嘆,最難的是年輕人如何取得老同志的信任,而且,“90年代初我對新老交替的決心也受到過打擊,當時,我們也有一些年輕同志挑起擔子后做出的事情很出格。”他所受的打擊,與孫宏斌一事有關,柳傳志后來將這個曾經最欣賞的年輕人親手送進了監獄,這段往事細節記載頗豐,無須贅述。柳創業的最初十五年中,幾乎每年都會遇到一些令公司“要死要活”的困難,孫宏斌事件絕非孤例。他自陳“經過巨大的恐嚇,受過巨大的苦難,也嘗試過幸福,還怕什么呢?”
  柳傳志祖籍江蘇鎮江,自幼在北京長大,至今說話仍有老北京人的口語,而且南人北相,國字臉,重眉,他不笑時,有股碾壓過對方的氣勢。柳的思想管理滲透進了中式哲學與權謀,例如對“妥協”、“拐大彎”、“賽馬相馬”、“擰螺絲”等俗語都進行了重新詮釋。所謂“世事洞明皆學問”,聯想早期就是在他這套邏輯護航之下才得以漂流過一個個險灘。有趣之處是,以柳處理問題之圓潤,本可以做到睡著了也不會說錯話,但其不愿意遮掩本色,即使發言會遭到過度解讀并引發爭論。
  如有必要,他在面對競爭或平息“叛亂”時手段果決老辣,而又對傳統知識分子的價值觀心存敬畏,例如孝道,誠信,謙虛。他有極佳的交流界面,聽任何人講話都眼神聚焦,極度專注,不管比他年長還是年少的企業家,都愿意尊他為兄。7月7日晚,聯想控股在國家會議中心搞了場盛大的上市慶典,如同企業界武林大會,幾乎各大門派掌門都到了。
  很多人將控股上市定義為柳傳志的收官之作,但柳已明確表示不會退休,而是會一直做“朱立南(聯想控股總裁)的助理,直到他覺得沒必要給我發工資為止”。他曾多次說過:“聯想就是我的命”,當前聯想集團與聯想控股,勢能比那些風口上的公司要小,對柳傳志來說,現在退休能保持一代英名,但要做百年老店的他,心里可能還真清凈不下來。
  本次報道的主題為“柳門”,聯想最成功的產品或許并非集團的消費電子,也并非控股的投資,而是“人”。柳在孵化人才、培養人才、人盡其才方面有獨特心法,所謂“柳門”,實際是擴大了“家”的概念。即包括他與子女、家人的交流,也包括怎樣為楊元慶、朱立南、陳紹鵬等“打地基”:難得的是,他們不是一般意義上的職業經理人,而是也能將聯想當成命的企業家。“柳門”還包括聯想控股投資的創業者,即使他們中性格最強悍者,也承認受過柳傳志的影響。(來源:中國企業家雜志)
 
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